Destaque para as mulheres na engenharia

Dec 16, 2023

Por Editor de relações públicas | 20 de outubro de 2022

Deana Fu Diretora de Gerenciamento de Produtos Engenharia Elétrica e de Computação, Cornell University

Deana Fu atuou como gerente de produto para vários produtos de automação industrial ao longo de sua carreira. Sua paixão está na complexa trama de engenharia, negócios e construção de relacionamentos. Como diretora de gerenciamento de produtos da Mitsubishi Electric Automation, Inc., ela é responsável pela equipe de gerenciamento de produtos da empresa, pois eles dominam suas funções como inovadores, solucionadores de problemas e defensores de suas linhas de produtos.

O que primeiro o atraiu para a engenharia? Mandar os filhos para a faculdade era tudo o que meus pais esperavam. Quando finalmente chegou a hora das inscrições para a faculdade, olhei para o campo em branco rotulado como principal pretendido e desenhei um espaço em branco. Senti as emoções conflitantes de quase corresponder às expectativas de meus pais, mas falhando por não ter pensado no que passaria os próximos quatro anos estudando. Fui criado para buscar novas experiências, enfrentar o desconforto e correr riscos calculados. Então, fiz exatamente isso e fui para a Cornell University para me formar em Engenharia Elétrica e de Computação.

Como a engenharia ajudou você a desenvolver habilidades de liderança? Comecei no mundo da manufatura, primeiro na fábrica da Mitsubishi Electric no Japão e depois na sede americana perto de Chicago. A transição para a vida e o trabalho em um país diferente me ajudou a desenvolver habilidades de liderança que foram fundamentais para minha carreira em gerenciamento de produtos. Quando você é o menos titular da equipe, deve persuadir as pessoas a ajudá-lo em seus projetos, ouvir e ajustar-se à equipe com a qual está trabalhando e influenciá-los sem autoridade. Também aprendi a me dar graça quando cometia erros e a ser humilde ao aceitar os conselhos e a orientação oferecidos. Quando entrei para a equipe pela primeira vez em nossa sede americana, recebi a tarefa de lançar uma campanha para acelerar a adoção de um novo produto de controlador programável. Liguei para as partes interessadas para coletar feedback e obter sua adesão e, repetidas vezes, ouvi: "Entendo que esta é a tecnologia mais recente e melhor, mas meus clientes não se importam". Planejei uma viagem pelo país visitando clientes para entender os desafios que eles estavam tentando resolver, defendi recursos e funções aprimoradas com a equipe de desenvolvimento e elaborei uma nova campanha para motivar nossa equipe de vendas a alcançar os resultados que eu buscava.

Dê-nos um exemplo de seu envolvimento em; um projeto de design, um lançamento de produto, o desenvolvimento de uma nova tecnologia ou a adoção de uma nova tecnologia ou processo. Recentemente, fui convidado para liderar o esforço de implementação de um sistema operacional de negócios baseado no princípio 80/20, que consiste em conduzir uma decisão consciente de tratar as coisas com a quantidade de esforço apropriada, com base no valor geral que elas trazem ou poderiam trazer . Várias iniciativas multifuncionais foram implementadas e tornou-se meu papel treinar cada grupo de negócios para definir estratégias impactantes, tomar decisões baseadas em dados (especialmente quando se trata de alocação de recursos) e estabelecer indicadores de desempenho claros para quantificar o progresso. Eu tinha dúvidas em assumir esse papel adicional de conduzir uma mudança cultural dentro de nossa organização. Parecia ser uma distração do meu foco em construir a melhor equipe de gerenciamento de produtos que eu pudesse. Mas depois de buscar o conselho de meus mentores, percebi que nada estava em conflito. Como líder de produto, não só preciso entender os aspectos técnicos do meu produto, mas também conduzir a estratégia de crescimento e ser o dono do resultado do negócio.